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天了噜乐视用芈月传在双12赚了51个亿

发布时间:2020-02-19 04:17:19 阅读: 来源:气弹簧厂家

近来《芈月传》的网络播放量惊人!截止到目前,《芈月传》播出1/4,乐视全平台累计播放量已飙升至25亿,乐视超级电视单剧累积播放量也突破1亿,已成为当之无愧的“年度大剧”。

但更令人惊奇的是,乐视官方宣布:双十二当天乐视用《芈月传》一把赚了5.1亿!

此前虎嗅网以《芈月传的故事:孙俪没出场,收视就告捷了;剧集还没播,成本就收回了》为题,替《芈月传》算了一笔精细账:

“《芈月传》的单集成本大概在200~250万左右,单集的版权销售在450~500万左右,而以《芈月传》实际播出81集计算,其2亿投资成本未播便已收回。加上链家地产的首席赞助;唯品会、加多宝、宝洁、露露、联合利华、倩碧、DIOR、怡宝、一汽大众、善存、海澜之家等数十家品牌的广告投放;海外版权贩卖,估算下来首轮播出收入会在4亿元。这意味着:《芈月传》剧集还没播出,成本已经收回。”

而以上统计仅包含:播出的版权贩售与早期的品牌植入收益。不包括:周边衍生产品销售,版权分销及品牌视频广告等更多的变现方式。

众所周知,乐视在行业历来是行业里的版权玩家,在其发展初期,以超低价积累了巨量视频版权,一方面通过明星版权的独播(如《甄嬛传》)获取海量,坐稳视频行业的第一阵营;另一方面非常善于开发IP价值,在版权价格高涨的那几年,仅凭借价格“剪刀差”就赚得盆满钵满。而通过本次双十二,乐视这一位行业中的“城会玩”代表,再次展示其了对IP商业价值的开发能力。

《芈月传》再现《甄嬛传》的成功 ??“大剧看乐视”模式全面激活乐视生态资源倪叔认为:做为年度大剧《芈月传》很直观的为乐视创造了“流量/社交/销售”三大利好。

流量利好:IP即流量,用户随内容而来,据了解《芈月传》内容带来的新增用户流量对乐视网平台整体流量的占比一度达到了50%的高峰:

社交利好:12月1日,开播仅一日,微博话题榜上的#芈月传#讨论量已达惊人的8.8亿。而关注度即广告价值,因为虽然都知道《芈月传》广告很贵,但依然有超过100家的品牌进行了广告投放,为乐视带来超过4亿的现金回报。

销售利好:《芈月传》所聚集的超高人气为乐视电视、手机带来不小的销量:双12之前,《芈月传》定制版电视销量破10万台、芈月传定制版手机预售破20万部;双12当天,《芈月传》版生态产品(含定制版电视、手机及衍生品)总销售额为5.1亿元,占据乐视整体双12销量的1/3。

而这种通过将拳头产品与生态资源进行深度融合,形成单点突破从而将消费者市场打穿的“大剧看乐视”模式正是乐视最为擅长的打法,如之前乐视凭借年度大戏《甄嬛传》新媒体独播权一跃成为行业第三。而本次的《芈月传》以现有的热度来看,完全有希望再现《甄嬛传》的成功,为乐视整体品牌带来知名度与市场占有率的极大提升。

据了解,目前《芈月传》已为乐视网来25亿播放,其中70%来自无线领域,DAU增长100%,新增用户增速超300%。而作为《芈月传》为乐视网整体业务带来增长的最为明显外部表现就是:

乐视视频(芈月传版)分别战胜了穿越火线(腾讯)与支付宝(阿里),成为了AppStore免费榜首。

双12本是电商类和支付类APP借机上位的节日,却不敌:乐视视频IOS版当天突破百万的新增用户量,从而被其一举登上榜首,《芈月传》用其强悍的影响力,深深的诠释了什么是超级IP,亦宣告了其“大剧看乐视”模式对乐视整体生态带动的成功。

IP背后,乐视后BAT时代的生态突围者

倪叔认为:在《芈月传》爆红的当下聊聊其运作的成功是一件简单的事情,但比之更为重要的是:通过《芈月传》的运作透视整个乐视生态的商业逻辑所在。

如果说在中国的互联网圈,在BAT以外的企业之中,做法最类似BAT的企业,在倪叔心中答案就是:乐视。

传统经济学理论认为决定企业规模的是效率,当扩张不能使效率增加时,扩张就应当停止。但互联网的出现,大幅提高了各项业务之间协同的价值,同时降低了组织成本,使企业的边界大大扩展。所以出现几乎无所不为,没有边界的BAT。

而乐视亦敏感地把握了时代的脉搏,向产业链上游伸展,掌控关键资源(如视频内容),向下游延伸(电视、手机、电商)与消费者直联,试图打造一个完整的生态圈。

作为一家最早依靠视频业务起家的公司,却比任何一个手机厂商更爱谈生态和闭环的乐视,这无疑惹人争议,但在倪叔看来其背后的商业逻辑其实是一种巧思。

这种巧思诞生的背景在于:在BAT成为了中国互联网的“三座大山”之后创业,若要成功必不能依循与常规的商业逻辑。

“小成本尝试-盈利-后扩大规模”的螺旋式循环增长模型,在当今竞争激烈,行业处处有巨头布局,以平台优势+补贴谋求垄断的业态之下显得过于理想化,在具体实践之中循环链条极易因竞争而断裂,即使撑过去了也大多最终以卖给BAT???? 为结局,真正能得以存活壮大另建山头的反而都是敢于以“规模换资本”的狠角色们。

而毫无疑问,贾跃亭必然是个狠角色。而以“以规模换资本”逻辑对照乐视生态系统,其模式非常清晰:

对用户采取“场景包围”策略:“平台+内容+终端+应用”,乐视用这四层将用户团团包裹起来——用户购买了乐视电视或者盒子,就要观看其中的影视剧内容、在乐视商店里下载应用、甚至为商品和增值服务付费。然而这一系列活动仅仅局限在客厅里,如果要在各个场景下复制这种联动效应,乐视就必须制造新的硬件产品,超级手机如此,超级汽车和自行车亦是如此……乐视就像BAT一样正努力把自己的服务渗透到个人生活的每个角落。

对行业采取“只要用户要,我就做做做”策略:因为乐视网上的视频需要源源不断地提供新鲜优秀的影视内容,于是有了乐视影业;足球爱好者们喜欢熬夜看比赛,于是有了乐视体育和轮播赛事;数量庞大的明星粉丝群体有强烈的追星欲求,于是有了大咖台可以实时观看直播互动;人们喜欢高度智能和自动化的汽车,于是有了乐视超级汽车项目,甚至还与阿斯顿马丁合作开发智能汽车...电商购物、3C 数码、智能骑行、金融理财等等。

乐视生态的商业本质就是:乐视以全方位的场景&服务将用户圈获之后,以其付出的时间、关注和部分金钱在几条业务线中辗转腾挪,试图碰撞出艳丽的价值火花。

而对用户“围”,对行业“要”,这无疑是一种“重”的商业模式,需要大量的资本支撑。其难点在于乐视是否拥有足够的资本及垂直行业整合能力?而纵观乐视的发展历程而言,版权的商业价值开发+“大剧看乐视”模式类似腾讯的游戏,阿里的电商,百度的广告一样,共同担任了不断为其整体生态战略造血的核心功能。

版权战略的成功,搭配乐视自身的规模效应及贾跃亭个人高超的资本运作技巧,三者共同帮助乐视踏过了规模临界点,让乐视从原有单一视频网站业务一举膨胀为一个小商业帝国。

如今的乐视早已不是一家单一的视频网站,而是在硬件上涉足手机、汽车、电视、自行车等多种硬件产品的设计生产,在内容上铺陈影视、体育、音乐、金融等的生态化的独角兽型公司。

在倪叔看来,关于“在后BAT时代应当如何创造一个商业帝国”这个问题,乐视用事实,用生态,用《芈月传》……编织了属于它的答案,或许争议重重,但其背后是一股令人钦佩的巧劲!

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