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温柔一刀中南大学人性化改革探索dd

发布时间:2021-01-20 04:56:39 阅读: 来源:气弹簧厂家

温柔一刀——中南大学人性化改革探索

这些年,大学过度行政化、官僚化及创新精神不足等问题,备受社会诟病。

从根本上而言,这些问题的产生,跟大学内部治理结构不顺,缺乏办学自主权和民主自由的学术风气紧密相关。

十八届三中全会作出的决定中,提出要“完善学校内部治理结构”。对此,中南大学的改革已经作出了一系列探索,其对二级学院的全面放权,增加了学院的办学自主权;教授委员会和学生工作委员会的设置,让民主协商的大学治理文化逐渐形成。

更值得一提的是,这场静悄悄的改革没有引起多大震动,是一场“以人为本,从人出发”的改革。

两年前,当张尧学离开教育部,到中南大学履新时,很多朋友问他,你怎么跑到武汉去啦?

这让他觉得尴尬。作为一所有5万多名学生、有自称“非常6+1”7个校区、能在影响力最大的民间大学排行榜上进全国前20位的巨型大学,“人家却连你在哪儿都不知道”。

在2012年2月的中南大学教代会上,这位曾在教育部任职12年,主掌过教育部科技司、高教司、学位管理与研究生教育司的新校长疾呼:“宁要不完善的改革,也不要不发展的等待。”此时,他来中南大学仅3个多月。

会上,他畅谈人才队伍、管理体制等6大问题,涉及领域之广、力度之大,有教师惊呼:“这恐怕将是中国高等教育上最激进的改革。”

这场改革在中南大学已进行了近两年。“改革不可能一蹴而就”,这是张尧学早有的判断。但记者看到,学术自由、民主管理的氛围已初步显现。有些改革举措,成功地楔入到了大学原有的运行体制中;还有些举措,在潜移默化地消解着大学的沉疴顽疾。

作为改革的主倡者,张尧学始终强调着这场改革的人性化,他经常把“既要发展,又要不搞内部斗争”和“既要少折腾、少花钱,又要让大家心情愉快”挂在嘴边。世纪之初的北大人事制度改革曾被外界形容为一场7级地震,在他眼中,中南大学的改革是温情的,一点也不激进,是融冰而非破冰,下的不是猛药,而是温柔一刀。

对年轻人宽松了,对教授们严格了

外界对中南大学改革的解读,最耳熟能详的一点是,讲师必须离开讲台,教授必须上讲台。

对于新任的副教授以下职称的青年教师,中南大学作了这样的规定:先做科研,评上副教授再教书。

这一政策一度引发争议,比较集中的反对声音是,教学经验需要积累,不上讲台不利于青年教师的成长。

北大人事制度改革中,曾考虑设置专任教学教师,专门从事教学工作,这一做法得到部分高校的借鉴。

中南大学改变了把教师横向切两块的做法,而是采取纵向分两段的做法:高级职称一段,中级及以下职称一段。

这一改革举措进行一年多后,效果如何?

冶金与环境学院2012年新任教师李栋说,不用上课,给了青年教师们极为宽裕的时间和空间,现在,做实验不用中断了,可以从早做到晚;出去交流不用担心上课的事了,去多久都没问题。“放在以前,出去个五六天,就相当于一周不上课,那是很难的”。

材料科学与工程学院新任教师吴壮志也说:“我有同学在其他大学任教,一去就上好几门课,根本就顾不上搞科研”。

青年教师们原本担忧没有教学工作量,收入会少了一大块。但中南大学的改革,一个最显著的特点是增量改革,尤其在青年教师们的待遇上,增长明显。

“以前博士留校,安家费是7万元,现在10万元;以前是分批拨付,现在是一次拨付。”吴壮志说,工资也涨了两次,而且幅度比较大。

科研启动费的增幅更为显著。以前是5万元~8万元,现在是20万元,也是一次性拨付。

按照张尧学的想法,青年教师不上讲台后,“自己想干吗干吗,给他们的环境极为宽松,也不考核,混日子也行。我们就是提供一个平台,一个环境,一个即使你做不出来也没关系的发展机制”。

最终的大考还是有的,即外界俗称的“非升即走”或“非升即转”,校内简称为“2+6”:如果经过两年博士后和6年科学研究,还无法晋升为副教授,那么,只能选择转岗或离开。

对于这一做法,李栋说:“大学确实没有理由养懒人,我们留下来的青年教师,没人觉得这点压力受不了,大家觉得还是动力。”

他说,长达8年的时间,也有利于做一些长线课题,“必须要有创新,才能获得认可”。

中南大学的改革,给年轻教师创造了宽松的环境,却给副教授和教授们加了压。

10年前,在担任教育部高等教育司司长时,张尧学就开始推动教授上讲台,给本科生上课,但效果却打了折扣。他也清楚,大学的敷衍方式是:教授挂名,讲师上课。

到了中南大学后,他强力推进此事。2012年,学校教授、副教授给本科生上课比例为89.16%,用他的话说,“真正做到教授、副教授几乎都进本科生教室的,目前全国只有中南大学”。

对于不给本科生上课的教授,学校拿出了铁腕政策,既有“单罚”,也有“连坐”。

张尧学说,土木工程学院一名教授在外成立了公司,担任老总多年,从来没给本科生上课。学校通知他上课,他不乐意,学校表示不上课即停发工资,结果,现在,这名教授一学期给本科生上两门课。

“连坐”的惩罚更为严厉。建筑与艺术学院一名教授请了研究生代课,被发现了,按照规定,要扣全院绩效的1%,算下来有好几万元。张尧学说,这个钱学校扣了,院党政领导班子成员负担了被扣的这1%,每个人均摊了几千元钱。

2013年4月,以李民教授牵头的中央党校高校改革发展调研组进驻中南大学,对教授、副教授给本科生上课这一规定,基于对师生员工的1840份有效问卷调查显示,56.8%的本科生认为“效果很好,同学受益很大”。

对教授们要求更严格的另一个例证是,无项目、无论文、无成果的“三无”教授,将被停止博士生招生资格。学校规定,博导的认定标准是“四有”——有博士学位、有科研经费、有科研项目、有学术地位。其中最重要的是有科研经费,学校按照理工文医等学科门类设置不同的经费“门槛”,迈不过槛的,停招。

法学院教授何炼红是该院9名博导之一,她切身体会到:“现在当博导的门槛高了,以前没有硬指标。”

但她认为,此举确实打破了博导资格的终身制。“现在博士生导师更多的是一个岗位,而不是头衔和资格。博导也需要不断创新,也要有更多的责任感,不能停滞不前”。

她说,如果因为经费不够,被停止招生资格,她也能接受,“要有平常心,不能有上就不能下”。

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教授委员会:学会民主协商,共同管理

中南大学改革的一大亮点是教授委员会。该校希望通过教授委员会,探索建立大学的民主管理机制,让大学的教师员工都来参加大学的管理,大家一起议事,一起决定学院的发展。

这是破除高校行政化的利器。按照张尧学的说法,高校行政化问题一直是个老大难问题。“怎样解决?还是得靠教授治校和教授治学来解决”。

他认为,教授治校和教授治学不能在学校层面上实现,因为学校的学科门类太多、专业差异太大,不同学科和专业的教授们在一起很难解决问题,往往会议而不决。“但在学院和学科层面上就相对容易了,在学院层面上决定资源分配和学术方向等时,教授们都是小同行,对讨论的问题比较了解,相对容易达成一致”。

在改革之前,决定人事、学术、资源分配等事情时,中南大学的二级学院主要靠院务会和党政联席会来决定,院领导的个人意志起到了主导作用。教授委员会成立后,学院事务,尤其是跟学术相关的事务,主导权发生了位移。

不过,教授委员会的成立并非一帆风顺,在有些学院还经历了反复。一开始,学院选举出的教授委员会,党政领导班子的主要成员几乎悉数入选,院长往往成了委员会的主任。只有公共管理学院例外,院长左高山虽也当选为教授委员会成员,但他主动要求退出。

2013年2月教代会上出台的《中南大学学院教授委员会工作条例》,从校级层面对教授委员会作出规范,该条例将委员会定位为“学院建设、改革与发展中重大事项的决策和咨询机构”,并明确要求:“教授委员会成员中在职院领导数不超过1/3,院长原则上不担任教授委员会主任。”

在条例的规范下,学院又重新选举了教授委员会。商学院常务副院长游达明说,他们学院13名委员中,院领导4人,都是副院长,他也是委员之一。

材料科学与工程学院教授汪明朴是学院教授委员会主任,他告诉记者,他们学院更为彻底,11名委员中,一个院领导都没有。

教授委员会委员实行任期制,每届任期两年。所有委员连任不得超过两届,而且,上届委员会成员数不超过2/3,也就是说,每届将至少改选1/3的委员。

张尧学说,这一制度设计的初衷,是为了防止教授委员会的委员们小集团化或权力私用,“我们的教授委员会要经常换届。从而保证院里的每个教授都有机会成为某个委员会的成员并参与决策。这样的好处在哪儿呢?第一是委员们在制定政策时会有所忌讳,因为你这届搞得太过分了,当你在下一届不当委员时,别的委员可能也会整你。这是一个很好的制约。”

他认为,还有一点,就是新任委员在开头的几年不大可能犯大错误。“所以,委员们不要干太长,大家不断轮换,轮流坐庄。”

作为新事物,委员们还不太适应。法学院教授委员会成员何炼红说,成立之初,有事就开会,一个星期开好几次,大家不胜其烦,后来进行了探索,采取了灵活方式:或者几个事情放在一起开,或者把容易达成共识的通过电话或网络沟通,重大事项才开会讨论。

对于教授委员会的作用,何炼红认为:“它能对行政权力直接干预,起到很好的制约作用。”

游达明也认为,这对民主决策有帮助,“教授委员会讨论的结果是决策的重要依据,对于学院的民主管理起到了很大作用”。

汪明朴则表示,教授委员会不是单纯的学术咨询机构,有一定的决策权,党政联席会议不能轻易否定教授委员会的决议。

根据教授委员会的职责,学位论文的评价标准等事项必须由教授委员会研究决定;新任教师遴选、岗位津贴分配实施方案等事项,学院则也必须听取教授委员会的意见。

这一赋权,也使得教授委员会摆脱了“花瓶”、“摆设”之类的尴尬地位,真正能发挥作用。

但化学化工学院教授委员会委员潘春跃说,委员们也存在习惯和观念的问题,难以发挥独立意志,行使自己的权力。

张尧学并不担心,他坦言:“民主有一个学习和培养的过程,大学老师还不一定会民主。但即使他们暂时不会行使民主权利,也要让他们在讨论过程中慢慢地学习,在不断地实践中学会民主协商、共同管理。”

要触动灵魂容易,要触动利益很难

2012年年底,中南大学二级学院的津贴和奖金分配,让学校领导班子非常头痛。因为有好几个学院的教职工来告状,反映分配不公。

中南大学改革的一大方向是给二级学院放权,目标是“学校层面主要制定政策,操作和实施都放到二级学院”。

为此,学校全面放权,人事权、职称评审等都下放到学院。

最重要的放权,是津贴和奖金分配的权力下放。原来,学校教职工的津贴每个月先由学校发60%,剩下的40%年底再结算。改革后,由学校考核学院的整体业绩,然后根据教学、科研完成情况把全年的津贴和奖金发给学院,学院将根据个人的教学科研任务完成情况,决定下一年的津贴和奖金。

由于津贴和奖金远高于基本工资,因此,分配的公平性非常重要。

张尧学也担心:“如果学院没有建立相应的权力使用和监督机制,可能会造成谁有权就把资源往自己的口袋里装。”

因此,他在学校改革动员大会上呼吁:“关于奖金和津贴的分配一定要全员参与,让大家都知道分配规则。大家怎么参与,我认为有两条很重要,一条是制定分配政策时要广泛听取大家意见。第二条是执行过程要公开、透明。在涉及群众利益的问题上,我们要花些时间让教师员工都知道。”

然而,他的担心还是在少数院系变成了现实,有部分学院领导给自己分的绩效多,引发教职工不满。

校领导过问后,一些学院很快作了调整,重新进行分配。但也有个别院系,如外国语学院,时间过去好几个月,直到2013年4月,分配方案仍未能达成共识。张尧学不得不亲自去该院做工作,主持“分钱”。

对此,公共管理学院一位教授感叹道:“改革,要触动灵魂容易,要触动利益很难。”他说,大家都有改革的现实需要,都对改革有期盼,所以绝大多数人都支持改革,“但真正改到自己头上,要拿走自己的利益,就没几个人愿意了”。

张尧学也意识到,改革已进入深水区,开始遭遇尖锐矛盾,触及到一些人的利益,他的态度很明确:“说得出口的利益,我们要加;说不出口的利益,我们要减。”

但他说,即使要重新分配,也不会简单粗暴,“如果改革很粗暴,一定会有人造反。我们要以最大的包容和谅解去做说服工作。我们不是想把人搞倒,也不是要把人搞得没饭吃,协商和妥协是推进改革最好的方法”。

另外,还要发扬民主。“你不同意我可以不动,你最后为什么同意,就是通过民主。我事先制定规则,并且在制定规则过程保持公开透明,保持开放性,让你自己参与制定规则,让大家都说话,不属于你的利益你还揽着,这就不公平公正了”。

正因为担心触动利益太多,改革阻力过大,所以,中南大学的领导班子即使充分认识到了校级行政系统的臃肿和低效,却采取了“自然萎缩”这种看似消极的改革策略。

张尧学曾拿教育部和中南大学的行政系统做比较:“教育部是大部,也就470个编制,我们的机关有30个处,有600人!还不包括校领导、二级学院的行政管理人员。”

更被诟病的是机关作风,张尧学曾严厉公开批评:“我们的个别二级部门喜欢用权,要权力不要服务,门难进、脸难看、事难办,还自主决策,代替学校常委会和校务会。”

然而,学校对校级行政系统的改革策略却是:自然萎缩,不再进人,退休一个少一个。如果学院等二级单位想进行政人员,尽量从校行政机关进。

张尧学说,600人的机关,每年退休和转走一二十个,四五年减下来也就不少了。

他一再强调,这是一场温情的改革。“我没有想让一个人没地方去,也没有想让一个人下岗,只要是学校教职工,就都让他们跟着学校改革走。无非是改革成本大了一点,但有了稳定和平的环境,也就没了后顾之忧,比什么都好”。

张尧学说,凡是改革不成功,都是因为没有以人为本,没有从人出发,对人不温情,“对任何人,你都得尊重他们的现实”。

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